Sunday, March 26th, 2017

Pienamenti presenti, con uno sguardo al futuro

Tempo fa mi è stato richiesto dai colleghi ed amici dell’IPE  di condividere alcune riflessioni su alcuni ambiti maggiormente prioritari per la formazione, per lo sviluppo personale, del management. Di quello attuale e probabilmente buon investimento per la prossima generazione.

Le mie riflessioni sono stato un contributo per il loro Annual Report . Nella speranza possa fornire qualche stimolo lo riporto anche sul nostro Blog.

Parlando di tempi moderni, il pensiero mi è andato al noto film con Charlie Chaplin, in cui una persona impazziva nell’inseguire una catena di montaggio.
In molti correnti ambienti lavorativi sembriamo molto distanti da quel contesto, in cui ad una persona veniva chiesto unicamente di stringere bulloni ad una sempre maggiore velocità.
Si sta realizzando la visione di Peter Ferdinand Drucker di una sempre maggiore presenza di knowledge worker, di persone che danno il proprio contributo distintivo con la propria conoscenza?

Ci sono a mio avviso due aspetti che se vissuti male oggi ci portano ahimè ad essere anche troppo vicini a quel Charlie Chaplin in bianco e nero: la nostra capacità di essere pienamente presenti in quello che stiamo vivendo e contemporaneamente la capacità di avere uno sguardo al futuro, al futuro che stiamo contribuendo a realizzare.
Presenza e visione. Concentrazione e progettualità. Apparentemente elementi opposti. E’ solo uno fra i diversi paradossi che il manager deve gestire. Guardiamoli nello specifico.

Molti anni fa con la sua capacità visionaria P. F. Drucker scriveva di un sistema del lavoro che ci avrebbe messo in contatto con un sempre maggior numero di persone, di richieste, di problemi e di opportunità… il tutto nella stessa giornata di sempre che, mi spiace deludere chi non se ne fosse accorto, è composta sempre dallo stesso numero finito di ore. Non so se il prof. Drucker avesse già previsto i gruppi di whatsapp, le nostre mailbox, i sistemi di collaborazione a distanza… ma già evidenziava che un grande inganno sarebbe stato, come risposta a questa evoluzione, il multi-tasking e quello che oggi definirei addirittura l’inganno del multi-presence…
I nuovi strumenti di connessione ci offrono opportunità eccezionali. Proprio in questi giorni mi stanno permettendo di essere in contatto frequente con uno dei miei mentor: un professore di comportamento organizzativo dello IAE di Buenos Aires, che sta affrontando una sfida importante nella sua vita. Attraverso messaggi e video con whatsapp, Roma e Buenos Aires sembrano molto vicine, e così noi.
Al tempo stesso con alcuni colleghi abbiamo definito questi canali come “strumenti di distrazione di massa”. Stimolanti le riflessioni di Sherry Turkle, che usa l’espressione “always on, always alone”. I nostri dispositivi ci permettono di essere presenti, in connessione con persone distanti. Ma non potremo mai essere contemporaneamente presenti in più “luoghi” nello stesso tempo. Se lo siamo con persone e situazioni distanti, rischiamo di perderci quelli più prossimi.
Qualche giorno fa mentre citofonavo al mio civico, un ragazzo mi è venuto addosso. Non intendo un incidente d’auto, ma proprio a piedi. Non mi era mai capitato. Il ragazzo era così immerso nella sua chat o quant’altro, così concentrato sullo schermo del dispositivo, che non si era reso conto di avermi di fronte, a pochi centimetri. Cosa succede quando ci assentiamo dalle persone a noi più prossime? Vale sul lavoro e vale nella vita privata. Sappiamo esserci davvero, completamente, per le persone che ci circondano? Un mio ex manager quando andavo a parlargli proseguiva nel guardare il monitor e digitare i tasti del proprio pc. Speravo stesse prendendo appunti per gli argomenti importanti che stavo ponendo alla sua attenzione, ma invece semplicemente si illudeva di potermi ascoltare e fare altro contemporaneamente.

Le donne che ci circondano hanno una sensibilità straordinaria, possono aiutarci molto. Credo che non solo mia moglie abbia la capacità di comprendere istantaneamente quando aziono lo screen-saver dalla mia testa e mentre sui miei occhi scorre la scritta “ti assicuro amore sembro distratto ma ti sto ascoltando” lei lo disattiva con la terribile domanda “Ciccio dimmi la verità: a cosa stai pensando? Dove sei in questo momento?”. E visto che è per me la persona più importante sono terribilmente sincero e le dico che la mia testa è andata ad una riunione della mattina e alle cose dette dal tal collega che ancora mi fanno un po’ arrabbiare…
Se anche voi non volete perdere i momenti importanti che costruiscono le vostre relazioni, potreste adottare piccoli espedienti per esercitare e acquisire l’abito efficace di esserci davvero con le persone che contano.
Durante la festa di compleanno di mia figlia mia moglie ha messo all’ingresso un cestino con su scritto “lascia il cellulare qui, stai con gli amici realmente presenti in questa stanza”. Si può replicare per le nostre riunioni, colloqui importanti e così via.
Una manager in un workshop si è compromessa nell’obiettivo di non guardare il cellulare mentre si spostava da un ufficio ad un altro. In questo modo avrebbe potuto incrociare lo sguardo dei colleghi, offrire un sorriso, interessarsi a loro. Un altro si è compromesso nello spostarsi dalla propria postazione, o almeno spegnere il monitor, quando un collaboratore si avvicina per parlare.

Infine il prof Shawn Achor di Harvard suggerisce vivamente di ripristinare alcuni tempi di silenzio. Occupiamo il nostro spazio mentale in ogni intervallo, dalle telefonate alle mail negli spostamenti. Ma senza il silenzio non possiamo relazionarci con altra persona rilevante: noi stessi. Dice Henry Mintzberg che una delle menti efficaci per questi tempi è la mente riflessiva: “stop and reflect”. I manager realizzano valore attraverso l’operato di altre persone. Che indirizzo daranno senza riflettere? Il silenzio è uno spazio che ci permette di vedere le cose in modo diverso, che è il primo passo della nostra capacità di innovare. Folle è colui che pensa di ottenere cose diverse facendo sempre le stesse cose, diceva Einstein.

E se parliamo di dare un indirizzo veniamo al secondo elemento che deve essere molto presente per un manager. In particolare si tratta di una domanda. Perché? Oggi l’eccellenza ci pone molta attenzione su come facciamo le cose. Ma perché le facciamo? Qual è il nostro scopo, quale quello che proponiamo ai nostri collaboratori. Perché le persone dovrebbero ogni giorno contribuire con il meglio di sé: la propria energia, la propria creatività…
Il McKinsey quarterly recentemente ha suggerito di porre l’attenzione su tre livelli di intelligenza nelle organizzazioni. Daniel Goleman ha contribuito a superare l’assolutizzazione del quoziente intellettivo con il quoziente emozionale. E’ stato importante.
Ma c’è un altro quoziente. Sempre più ricercatori stanno ponendo l’attenzione ad un fattore che si sta perdendo nelle organizzazioni, soprattutto quelle più ampie: il significato (il meaning quotient).
A cosa o a chi sto contribuendo? Che traccia sto lasciando? Adam Grant della Wharton ha posto l’attenzione su una motivazione che è stata sostanzialmente ignorata negli studi manageriali: il desiderio della persona, nel mondo del lavoro come in ogni altro ambito della vita umana, di contribuire al benessere di altre persone e alla realizzazione di un bene più ampio.
Le persone si muovono per interesse personale. E’ una mezza verità. Le persone hanno anche il desiderio di lasciare una traccia positiva, e quale modo migliore se non attraverso le nostre competenze professionali e le tante ore passate al lavoro?
Nel prossimo meeting potreste dedicare del tempo a discutere con il vostro team non solo come farete i prossimi progetti, ma perché li farete. Quale lo scopo che vi ponete, come questi possono incidere positivamente nel contesto più ampio che ci circonda. Perché vale la pena dare il meglio di noi stessi, individualmente e collettivamente.
Cosa ci aspetta se miglioriamo un po’ su questi aspetti? Secondo Mihaly Csikszentmihalyi, ricercatore dello stadio del Flow, le condizioni in cui si libera al meglio l’energia delle persone al lavoro, questi due elementi: la capacità di dedicarci completamente all’attività in cui siamo, e la chiarezza di uno scopo rilevante, sono fra gli elementi più rilevanti per i nostri picchi di performance… e di felicità.
E scusate se è poco…

 

Francesco

 

Riferimenti:
Achor, S. (2011). The happiness advantage: The seven principles of positive psychology that fuel success and performance at work. Random House.
Friedman, S. D. (2008). Be a better leader, have a richer life. Harvard Business Review, 86(4), 112.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2001). Primal leadership. Harvard Business Review, 79(11), 42-51.
Gosling, J., & Mintzberg, H. (2003). The five minds of a manager. Harvard business review, 81(11), 54-63.
Mintzberg, H., Simons, R., & Basu, K. (2002). Beyond selfishness. MIT Sloan Management Review, 44(1).
Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P., & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of research in personality, 31(1), 21-33.
Cranston, S., & Keller, S. (2013). Increasing the meaning quotient of work.McKinsey Quarterly.
Grant, A. (2013). Give and take: A revolutionary approach to success. Hachette UK (Più dai più hai).
Drucker, P. F. (1967). The effective executive (Vol. 967). London: Heinemann.
Csikszentmihalyi, M. (2014). Flow (pp. 227-238). Springer Netherlands.
Frankl, V. E. (1985). Man’s search for meaning. Simon and Schuster.
Pink, D. H. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin.

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